Sprzedaż rosła, ale na koncie brakowało gotówki

Firma z branży usług B2B (ok. 8 pracowników) w ciągu roku zwiększyła sprzedaż o 40%. Przychody na papierze wyglądały świetnie, ale właściciel co miesiąc stresował się, czy wystarczy mu na zapłacenie VAT-u, ZUS-u i faktur od podwykonawców. Zamiast cieszyć się ze wzrostu, firma walczyła o przetrwanie.

Diagnoza sytuacji: Gdzie uciekały pieniądze?

Zaczęliśmy od rozłożenia na czynniki pierwsze finansów operacyjnych. Szybko okazało się, że problemem nie była rentowność (firma zarabiała na swoich usługach), ale cykl konwersji gotówki (Cash Conversion Cycle - CCC) oraz struktura kapitału obrotowego.

Główny problem: Firma dawała swoim klientom (dużym korporacjom) terminy płatności rzędu 30-60 dni (tzw. wskaźnik DSO - Days Sales Outstanding wynosił średnio 55 dni). Jednocześnie swoim podwykonawcom i pracownikom musiała płacić w ciągu 7-14 dni (wskaźnik DPO - Days Payable Outstanding wynosił 10 dni).

Oznaczało to, że przez 45 dni firma kredytowała swoich klientów z własnej kieszeni. Przy wzroście sprzedaży o 40%, zapotrzebowanie na kapitał obrotowy drastycznie wzrosło. Zysk księgowy był zamrożony w niezapłaconych fakturach, tworząc potężną lukę gotówkową.

Wdrożone rozwiązania

• Prognoza płynności (13-week cashflow forecast): Wdrożyliśmy proste narzędzie analityczne, które pokazywało właścicielowi stan gotówki nie tylko „na dziś”, ale z wyprzedzeniem 13 tygodni. Dzięki temu przestaliśmy zgadywać, a zaczęliśmy widzieć zbliżające się dołki finansowe z miesięcznym wyprzedzeniem.
• Zmiana modelu fakturowania (Milestone billing): Zamiast wystawiać jedną dużą fakturę na koniec projektu (co przy 60-dniowym terminie płatności oznaczało czekanie na pieniądze nawet 3 miesiące), podzieliliśmy projekty na mniejsze etapy. Faktury zaliczkowe i częściowe drastycznie skróciły czas oczekiwania na wpływy.
• Renegocjacja z dostawcami: Na podstawie twardych danych z naszych analiz, właściciel wynegocjował wydłużenie terminów płatności u kluczowych podwykonawców z 14 do 30 dni, co zmniejszyło presję na bieżącą gotówkę.

Efekty po 3 miesiącach

Wdrożenie tych zmian nie wymagało rewolucji w samej usłudze, a jedynie uporządkowania procesów finansowych i konsekwencji w egzekucji.

Właściciel odzyskał spokój. Zamiast co tydzień gasić pożary i zastanawiać się, z czego zapłacić podatki, mógł w pełni skupić się na dalszym, tym razem bezpiecznym, skalowaniu biznesu.